Generative KI

Psychologische Sicherheit: Die unterschätzte Infrastruktur sozialer Nachhaltigkeit

Generative KI verändert nicht nur Arbeitsprozesse, sondern auch, wie Menschen lernen, Verantwortung übernehmen und Urteilskraft entwickeln. Wirtschaftspsychologin Corinna Häsele zeigt auf, warum psychologische Sicherheit im KI-Zeitalter zur strategischen Infrastruktur nachhaltiger Wertschöpfung wird – und was das konkret für Sustainability und HR bedeutet.

KI verändert die Bedingungen, unter denen Menschen lernen, Verantwortung übernehmen und Urteilskraft entwickeln.

Nachhaltigkeit wird heute zunehmend als die Fähigkeit von Unternehmen verstanden, langfristig Wert zu schaffen. Internationale Rahmenwerke wie das International Integrated Reporting Framework der IFRS Foundation oder die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) machen deutlich, dass nachhaltige Wertschöpfung weit über ökologische und finanzielle Ressourcen hinausgeht. Human Capital und Social Capital gelten inzwischen als zentrale Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und langfristigen Unternehmenserfolg.

Mit der rasanten Entwicklung generativer Künstlicher Intelligenz erhält diese Perspektive eine neue Bedeutung. KI steigert Produktivität, beschleunigt Wissensarbeit und macht Informationen jederzeit verfügbar. Die eigentliche Veränderung liegt jedoch tiefer: KI verändert die Bedingungen, unter denen Menschen lernen, Verantwortung übernehmen und Urteilskraft entwickeln.

Genau darin liegt eine Nachhaltigkeitsfrage, die bisher kaum diskutiert wird.

Human Capital ist keine Ressource, die Unternehmen besitzen oder verwalten können. Es entsteht kontinuierlich neu – überall dort, wo Menschen Erfahrungen sammeln, Unsicherheit bewältigen, Verantwortung übernehmen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Zukunftsfähige Organisationen zeichnen sich deshalb nicht dadurch aus, dass sie möglichst viel Wissen speichern, sondern dadurch, dass sie die Bedingungen schaffen, unter denen neues Wissen und neue Kompetenz immer wieder entstehen können.

Kurzum: Nachhaltige Organisationen verwalten Human Capital nicht. Sie gestalten die Bedingungen, unter denen es entsteht.

Diese Perspektive erweitert das Verständnis sozialer Nachhaltigkeit. Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten bleiben wichtige Erfolgsfaktoren. Darauf aufbauend müssen Organisationen zudem verstehen, wie sie Strukturen schaffen, die Lernen, Eigenverantwortung und Innovation langfristig ermöglichen.     

Produktivität ist nicht gleich Kompetenz

Gerade der Einsatz generativer KI macht diesen Unterschied sichtbar. Studien zeigen, dass KI die Produktivität vieler Wissensarbeitender deutlich steigern kann. Aufgaben werden schneller erledigt, Texte, Analysen oder Konzepte entstehen mit geringerem Zeitaufwand.

Produktivität und Kompetenz sind jedoch nicht dasselbe. Während Produktivität beschreibt, wie effizient eine Aufgabe gelöst wird, zeigt sich Kompetenz darin, neue Situationen eigenständig zu bewältigen, unterschiedliche Perspektiven einzuordnen und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.

Eine aktuelle Übersichtsarbeit von Yan et al. (2025) unterscheidet deshalb ausdrücklich zwischen Performance Gains und Learning Gains. Generative KI kann die Qualität von Arbeitsergebnissen verbessern, ohne dass sich gleichzeitig die zugrunde liegenden kognitiven Fähigkeiten weiterentwickeln.

Für Unternehmen ist diese Unterscheidung von strategischer Bedeutung. Organisationen werden künftig nicht wettbewerbsfähig bleiben, weil Informationen schneller verfügbar sind. Entscheidend wird vielmehr die Fähigkeit ihrer Mitarbeitenden sein, Informationen kritisch zu bewerten, Unsicherheit auszuhalten und Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen. Genau diese Kompetenzen zählen laut Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum zu den wichtigsten Zukunftskompetenzen.

Menschen sollen auch Irrtümer reflektieren

Lernen entsteht dabei nicht durch das Ergebnis, sondern durch den Weg dorthin. Die Lernforschung zeigt, dass nachhaltige Kompetenzentwicklung dort stattfindet, wo Menschen eigene Hypothesen entwickeln, Irrtümer reflektieren und sich aktiv mit komplexen Herausforderungen auseinandersetzen. Robert und Elizabeth Bjork beschreiben diese produktiven Lernprozesse als „Desirable Difficulties“ – wünschenswerte Schwierigkeiten, die Lernen gerade deshalb fördern, weil sie kognitiv fordern.   

Damit stellt sich für Sustainability und HR eine neue strategische Frage: Welche Erfahrungen müssen Menschen auch im KI-Zeitalter weiterhin selbst machen, damit Kompetenz, Selbstwirksamkeit und Urteilskraft entstehen können?

Denn genau diese Fähigkeiten bilden die Grundlage nachhaltiger Wertschöpfung.

Psychologische Sicherheit als Infrastruktur nachhaltiger Wertschöpfung

Wenn Human Capital nicht als vorhandene Ressource verstanden wird, sondern als Ergebnis organisationaler Bedingungen, verändert sich auch die Rolle psychologischer Sicherheit.

Amy Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung eines Teams, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Menschen sprechen Unsicherheiten an, stellen Fragen und hinterfragen Annahmen, weil sie nicht keine negativen Konsequenzen fürchten müssen.

Im KI-Zeitalter erhält diese Erkenntnis eine neue strategische Bedeutung. Wenn intelligente Systeme jederzeit überzeugende Antworten liefern, wächst die Versuchung, Unsicherheit möglichst schnell aufzulösen beispielsweise, indem Entscheidungen auf der nächsthöheren Ebene getroffen werden oder Prozesse von Dritten standardisiert werden. Genau dadurch droht jedoch der Raum verloren zu gehen, in dem Lernen überhaupt entsteht.

Psychologische Sicherheit fördert deshalb nicht nur Zusammenarbeit oder Innovation. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass Menschen KI-Ergebnisse kritisch hinterfragen, unterschiedliche Perspektiven einbringen und Verantwortung für Entscheidungen übernehmen. Aus Sicht nachhaltiger Unternehmensentwicklung wird sie damit zur Infrastruktur, auf der Human Capital und Innovationsfähigkeit kontinuierlich entstehen können.

Was das für Sustainability und HR bedeutet

Diese Perspektive verändert auch die Aufgaben von Sustainability und HR.

Die ESRS sowie die ISO 45003 lenken den Blick bereits auf Arbeitsbedingungen, Beteiligung, Entwicklungsmöglichkeiten und psychische Gesundheit. Im KI-Zeitalter stellt sich darüber hinaus eine strategische Frage: Schaffen Unternehmen die Bedingungen, unter denen Lernen, Verantwortungsbewusstsein und Urteilskraft dauerhaft möglich bleiben und gefördert werden?

Für Sustainability bedeutet dies, soziale Nachhaltigkeit nicht ausschließlich über Ergebniskennzahlen wie Fluktuation, Krankenstand oder Engagement zu betrachten. Diese Indikatoren bleiben wichtig, zeigen jedoch vor allem bereits eingetretene Entwicklungen. Ergänzend rücken die organisationalen Voraussetzungen in den Fokus, unter denen diese Ergebnisse entstehen, wie beispielsweise einen Orientierungsrahmen zu schaffen, die die Fähigkeit, analytisch zu denken, Lern- und Adaptionsfähigkeit, oder die Fähigkeit, neues Wissen zu entwickeln, fördern und ermöglichen. Sie entscheiden maßgeblich, ob Human Capital wächst oder schrittweise erodiert.

Nicht alles einfach an KI delegieren

Für HR verschiebt sich der Schwerpunkt von der reinen Kompetenzvermittlung hin zur Gestaltung von Lernbedingungen. Nicht jede Aufgabe, die sich automatisieren lässt, sollte vollständig an KI delegiert werden. Manche Erfahrungen besitzen einen unverzichtbaren Lernwert. Wer keine Unsicherheit erlebt, entwickelt keine Urteilskraft. Wer keine eigenen Entscheidungen reflektiert, entwickelt kein Vertrauen in die eigene Wirksamkeit.  Wer Entscheidungen ausschließlich automatisiert vorbereitet oder übernimmt, entwickelt langfristig weniger Urteilskraft und Verantwortungsbewusstsein. 

Nachhaltige Organisationen stellen deshalb nicht nur die Frage, wie KI produktiver macht, sondern auch, welche Erfahrungen Menschen weiterhin selbst machen müssen, damit Kompetenz erhalten und weiterentwickelt wird und Organisationen langfristig leistungsfähig und anpassungsfähig bleiben.

Fazit

Generative KI verändert nicht nur Arbeitsprozesse, sondern auch die Bedingungen, unter denen Menschen lernen, Verantwortung übernehmen und Kompetenzen entwickeln. Damit erweitert sie das Verständnis sozialer Nachhaltigkeit: Es geht künftig nicht allein darum, Human Capital zu erhalten, sondern die organisationalen Voraussetzungen zu schaffen, unter denen es kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.

Psychologische Sicherheit wird dabei zu einer strategischen Grundlage nachhaltiger Wertschöpfung. Sie schafft den Raum, in dem Menschen Fragen stellen, Unsicherheit reflektieren und gemeinsam tragfähige Entscheidungen treffen können.

Für Sustainability, HR und Führung bedeutet das: 

Nachhaltigkeit im KI-Zeitalter heißt nicht nur, menschliche Ressourcen zu schützen, sondern die Bedingungen zu gestalten, unter denen menschliche Urteilskraft, Lernfähigkeit und Innovation langfristig entstehen können.

Den Schein der Produktivität wahren Bereits 1955 formulierte Cyril Northcote Parkinson in einem Essay für „The Economist“ [1] eine bis heute aktuelle Beobachtung: „Arbeit dehnt sich so aus, dass sie die zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt.“ Das Parkinson'sche Gesetz beschreibt eine Dynamik, die in vielen Organisationen nach wie vor zu beobachten ist: Sichtbare Beschäftigung wird häufig mit tatsächlicher Produktivität gleichgesetzt und als zentraler Leistungsindikator verstanden.

Als Reaktion darauf investieren viele Beschäftigte zunehmend Energie dahingehend, nach außen möglichst beschäftigt zu wirken. Verstärkt wird dieser Effekt durch wirtschaftliche Unsicherheiten und die Sorge, im Zuge technologischer Veränderungen an Bedeutung zu verlieren.

Gerade in einer Zeit, in der Künstliche Intelligenz zahlreiche Tätigkeiten verändert und Aufgaben neu verteilt, wächst bei vielen Mitarbeitenden die Angst, an Relevanz einzubüßen.

Dahinter steht häufig ein nachvollziehbares Bedürfnis nach Sicherheit. Wer unsicher ist, wie stabil die eigene Rolle künftig sein wird, versucht, durch sichtbare Präsenz und Aktivität den eigenen Beitrag zu unterstreichen und als unverzichtbarer Teil der Organisation wahrgenommen zu werden.

Eine aktuelle Studie der Jobplattform Indeed und des Meinungsforschungsinstituts Appinio [2] bestätigt dieses Verhalten: Zwei Drittel der Beschäftigten geben an, in den vergangenen zwölf Monaten Maßnahmen ergriffen zu haben,

um produktiver zu wirken – etwa durch einen dauerhaft aktiven Onlinestatus, längere Anwesenheit im Büro oder E-Mails außerhalb der regulären Arbeitszeit. Mehr als jede zweite Person (56,6 Prozent) räumt zudem ein, vor allem deshalb ins Büro zu kommen, um „Gesicht zu zeigen“.

Dabei sagt Präsenz allein wenig über die tatsächliche Produktivität aus. Wer länger erreichbar ist oder häufiger im Büro erscheint, erzielt nicht automatisch bessere Ergebnisse.

Im Gegenteil: Ein Teil der Energie fließt in die Demonstration von Leistung, während Kreativität, lösungsorientiertes Arbeiten und Zusammenarbeit darunter leiden können.

Anwesenheit ist nicht gleich Leistung Zwischen Produktivität und der Frage, ob Menschen zwei, drei oder vier Tage im Büro arbeiten sollten, besteht kein automatischer Zusammenhang.

Eine Studie des Fraunhofer IAO im Auftrag der Techniker Krankenkasse zeigt, dass Beschäftigte bei einem Homeoffice-Anteil von bis zu 60 Prozent im Durchschnitt produktiver arbeiten als bei ausschließlicher Büropräsenz. [3]

Auch das häufig angeführte Argument, mehr Anwesenheit stärke automatisch die Bindung an das Unternehmen, greift zu kurz. Studien [4] zeichnen vielmehr ein differenziertes Bild: Hybride Arbeitsmodelle können sowohl die Mitarbeiterbindung stärken als auch die Fluktuation reduzieren.

Beschäftigte mit zwei Homeoffice-Tagen pro Woche kündigen deutlich seltener, ohne dass ihre Leistung darunter leidet.

Wird Anwesenheit dennoch zum Maßstab für Leistung, entsteht ein Phänomen, das Unternehmen teuer zu stehen kommen kann: Präsentismus. Mitarbeitende erscheinen zur Arbeit, obwohl Körper oder Geist eigentlich eine Pause benötigen. Nach außen sind sie präsent, ihre tatsächliche Leistungsfähigkeit ist jedoch häufig eingeschränkt.

Das wirkt sich nicht nur auf die betroffene Person aus. Müssen Kolleginnen und Kollegen den Leistungsabfall auffangen oder nehmen psychische Belastungen zu, leidet häufig auch die Teamdynamik.

Hinzu kommt, dass klassische Kennzahlen diesen schleichenden Substanzverlust oft gar nicht sichtbar machen.

Anwesenheitsquoten, Arbeitszeiten oder kurzfristige Output-Zahlen bleiben stabil, während Engagement, Innovationsbereitschaft und emotionale Bindung bereits nachlassen. Wie groß dieses Potenzial ist, zeigt der aktuelle Gallup Engagement Index: [5] Nur rund zehn Prozent der Beschäftigten in Deutschland weisen eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf. Die große Mehrheit (77 Prozent) fühlt sich hingegen nur gering emotional verbunden. Daraus entstanden im Jahr 2025 Produktivitätseinbußen zwischen 119 und 142 Milliarden Euro.

Entscheidend ist nicht, wo oder wie lange wir arbeiten – sondern unter welchen Bedingungen Produktivität ist nicht nur eine organisatorische, sondern vor allem eine psychologische Größe. Menschen arbeiten besonders leistungsfähig, wenn sie erleben, dass ihr Beitrag Wirkung entfaltet und ihre Tätigkeit sinnvoll ist. Besteht dagegen dauerhaft der Druck, jederzeit sichtbar und verfügbar sein zu müssen, wirkt sich das häufig negativ auf Motivation und Energie aus.

Hinzu kommt, dass Beschäftigte laut einer Deloitte-Studie [6] durchschnittlich 41 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten verbringen, die keinen echten Mehrwert schaffen. Dennoch halten viele an diesen Aufgaben fest – nicht selten, weil Beschäftigung Sicherheit vermittelt. So entsteht ein paradoxer Effekt: Statt Raum für Innovation zu schaffen, werden Ressourcen in Tätigkeiten gebunden, die lediglich den Anschein von Produktivität erzeugen.

Aus arbeits- & organisationspsychologischer Sicht hängt Produktivität vor allem von den Rahmenbedingungen ab, unter denen Arbeit stattfindet.

Psychologische Sicherheit schaffen

Eine zentrale Voraussetzung ist psychologische Sicherheit. Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, Fragen stellen, Fehler ansprechen oder neue Ideen einbringen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Führungskräften kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Sie schaffen die Voraussetzungen für offenen Austausch, indem sie unterschiedliche Perspektiven zulassen, konstruktiv mit Fehlern umgehen und Diskussionen aktiv fördern. Fehlt dieses Klima, bleiben wichtige Impulse häufig unausgesprochen und wertvolles Wissen ungenutzt.

Gerade im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz gewinnt dieser Aspekt zusätzlich an Bedeutung. Führungskräfte sollten das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Sicherheit ernst nehmen und den Fokus von bloßer Sichtbarkeit auf tatsächliche Wirkung verlagern. Dazu gehört auch, Leistungskriterien neu zu definieren:

Woran wird ein Beitrag im Team künftig gemessen, wenn Aufgaben wegfallen oder sich verändern? Welche Ergebnisse schaffen in einer durch KI geprägten Arbeitswelt echten Mehrwert? Und wie lassen sich Zusammenarbeit, Wissensaustausch und Innovationsfähigkeit gezielt fördern, statt reine Auslastung zu belohnen?

Erst wenn diese Fragen offen und kontinuierlich diskutiert werden, entsteht die notwendige Sicherheit, damit Mitarbeitende ihren Wert nicht über ihre Sichtbarkeit, sondern über ihren tatsächlichen Beitrag definieren.

Handlungsspielräume ermöglichen

Ebenso wichtig ist Autonomie. Menschen arbeiten produktiver, wenn sie Einfluss darauf haben, wie sie ihre Aufgaben erledigen und ihre Arbeit organisieren. Wer Handlungsspielräume besitzt, entwickelt häufiger Eigeninitiative, übernimmt Verantwortung und bringt sich aktiver in die Lösung von Problemen ein. Unternehmen sollten deshalb kritisch hinterfragen, wo starre Prozesse oder Mikromanagement produktive Arbeit behindern. Dazu gehört auch, pauschale Anwesenheitspflichten dort zu überprüfen, wo sie keinen erkennbaren Mehrwert schaffen.

Während Tätigkeiten mit hohem Konzentrationsbedarf häufig von ungestörten Arbeitsphasen im Homeoffice profitieren, entsteht der Mehrwert kommunikationsintensiver Aufgaben oft durch persönlichen Austausch im Büro. Eine sinnvolle Lösung können klar definierte Präsenztage sein, an denen Teams gezielt für Workshops, Projektarbeit oder Abstimmungen zusammenkommen. Die übrige Arbeitszeit können Mitarbeitende – abhängig von ihrer jeweiligen Rolle – eigenverantwortlich gestalten. Präsenz wird damit zum Mittel der Zusammenarbeit und nicht zum Selbstzweck.

Regeneration als Produktivitätsfaktor verstehen

Auch Regeneration wird im Zusammenhang mit Produktivität häufig unterschätzt. Dauerhafte Erreichbarkeit und eine hohe Arbeitsintensität mögen kurzfristig produktiv erscheinen, langfristig führen sie jedoch häufig zu Konzentrationsverlust, sinkender Kreativität, höherer Fehleranfälligkeit und zunehmenden psychischen Belastungen.

Gerade Wissensarbeit beansprucht mentale Ressourcen, die nicht unbegrenzt verfügbar sind. Unternehmen können dem entgegenwirken, indem sie konzentrierte Arbeitsphasen schützen, Meetingzeiten reduzieren und Pausen nicht als mangelndes Engagement interpretieren. Führungskräfte haben dabei eine wichtige Vorbildfunktion. Wer selbst permanent erreichbar ist, Pausen ausfallen lässt oder regelmäßig spätabends E-Mails verschickt, prägt unweigerlich die Kultur im Team und vermittelt, dass Erholung nachrangig ist. Wer hingegen Regeneration sichtbar vorlebt, schafft die Voraussetzungen für nachhaltige Leistungsfähigkeit.

Letztlich braucht es einen Perspektivwechsel: Produktivität entsteht nicht durch möglichst viel sichtbare Aktivität, sondern durch ein Arbeitsumfeld, das Vertrauen schafft, Eigenverantwortung fördert und Raum für konzentriertes Arbeiten, Wissensaustausch und Erholung bietet.

Fazit

Produktivität lässt sich nicht an Arbeitszeit oder Sichtbarkeit messen. Gerade in der modernen Wissensarbeit sind die richtigen Rahmenbedingungen die Grundlage für Leistung und Innovation – nicht Präsenz. Unternehmen, die ihre Produktivität nachhaltig steigern wollen, sollten deshalb den Fokus von Kontrolle und Anwesenheit auf Vertrauen, Autonomie und psychologische Sicherheit verlagern. Entscheidend ist nicht, wie viel gearbeitet wird, sondern ob Arbeit ihre volle Wirkung entfalten kann.

Quellen:

[1] https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law

[2] https://www.spiegel.de/karriere/arbeit-beschaeftigte-taeuschen-laut-umfrage-gezielt-produktivitaet-vor-mit-erfolg-a-762822eb-6fe6-

4b79-802f-7f2c39c66ac1

[3] https://www.iao.fraunhofer.de/de/presseservice/aktuelles/homeoffice-steigert-produktivitaet-aber-nur-bis-zu-einem-kipppunkt.html

[4] https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2

[5] https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx

[6] https://www.deloitte.com/de/de/services/consulting/events/human-capital-trend-report-launch-2025.html

Nur jeder zehnte Beschäftigte fühlt sich emotional stark an den Arbeitgeber gebunden – doch was macht den entscheidenden Unterschied zwischen erfolgreichen und durchschnittlichen Teams aus? Expertin Corinna Häsele erklärt, warum psychologische Sicherheit der Schlüsselfaktor für Teamleistung ist und welche Rolle KI dabei spielen kann.

HRP: Wie der Gallup Engagement Index zeigt, ist nur jeder bzw. jede zehnte Beschäftigte emotional stark an den Arbeitgeber gebunden. Welche Faktoren beeinflussen die emotionale Verbundenheit?

Corinna Häsele: Unternehmen konzentrieren sich häufig darauf, Prozesse oder Strukturen zu optimieren. Dabei wird oft unterschätzt, dass emotionale Verbundenheit eine Folge guter Zusammenarbeit ist. Diese wiederum entsteht dort, wo psychologische Sicherheit herrscht – also ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen ihre Meinung äußern, Fragen stellen oder Fehler ansprechen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Erleben Mitarbeitende diese Sicherheit im Arbeitsalltag, fühlen sie sich gehört, ernst genommen und als Teil des Teams. Genau daraus wachsen Vertrauen, Zugehörigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und sich langfristig für das Unternehmen einzusetzen.

Google untersuchte die wichtigsten Erfolgsfaktoren

HRP: Wovon hängt der Erfolg eines Teams am meisten ab?

Häsele: Der Erfolg eines Teams hängt weniger von den Fähigkeiten einzelner Personen ab als von der Qualität ihrer Zusammenarbeit. Das hat unter anderem auch das Google Project Aristotle gezeigt, in dem Google über mehrere Jahre hinweg untersuchte, welche Faktoren erfolgreiche Teams auszeichnen. Die zentrale Erkenntnis: Der wichtigste Erfolgsfaktor leistungsstarker Teams ist psychologische Sicherheit.

Wenn Menschen offen kommunizieren, unterschiedliche Perspektiven einbringen und konstruktiv mit Fehlern umgehen können, entsteht ein Nährboden, um durchdachtere Entscheidungen treffen zu können und Innovation zu fördern. Fehlt dieses Umfeld, werden Ideen zurückgehalten, Entscheidungen nicht getroffen, Verantwortung nicht übernommen und  Potenziale nicht ausgeschöpft – unabhängig davon, wie qualifiziert die einzelnen Teammitglieder sind. 

HRP: Wie wichtig ist das Arbeitsumfeld für die bestmögliche Potenzialentfaltung der Mitarbeitenden und wie können Unternehmen dieses Umfeld gestalten?

Häsele: Das Arbeitsumfeld entscheidet maßgeblich darüber, ob Menschen ihr Potenzial überhaupt entfalten können. Leistung entsteht nicht isoliert, sondern immer im Zusammenspiel mit den Rahmenbedingungen. Wer ständig unter Druck steht, durch widersprüchliche oder keine Anweisungen keine Orientierung hat oder sich nicht traut, offen seine Meinung zu äußern, wird sein Wissen und seine Fähigkeiten nur eingeschränkt einbringen.

Unternehmen können viel dafür tun: klare Ziele vermitteln, Verantwortung sinnvoll übertragen, Feedback fördern und Führungskräfte dabei unterstützen, eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit zu schaffen. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende erleben, dass ihre Beiträge willkommen sind und sie Einfluss auf ihre Arbeit nehmen können.

Ein konkretes Beispiel: Mitarbeitende verhalten sich in einem Meeting passiv, in einer anderen Projektgruppe sind sie aber federführend an der Umsetzung von Arbeitsergebnissen beteiligt, dann kann der Unterschied sein, dass sie sich in der Projektgruppe schlichtweg sicher fühlen.

Was KI kann und was eben nicht

HRP: Inwiefern wird KI bei diesem Thema bereits eingesetzt?

Häsele: KI kann Zusammenarbeit sinnvoll unterstützen: Sie kann Informationen schneller verfügbar machen, Routinen automatisieren oder administrative Aufgaben reduzieren. Dadurch entsteht im Idealfall mehr Zeit für die eigentliche Zusammenarbeit.

Was KI jedoch nicht ersetzen kann, sind Vertrauen, Zugehörigkeit oder psychologische Sicherheit. Hier können Organisationen klare Rahmenbedingungen schaffen:

Eine Organisation kann nicht erwarten, dass Menschen Unsicherheit offen ansprechen, wenn ausschließlich Sicherheit belohnt wird. Sie kann nicht erwarten, dass Mitarbeitende Fragen stellen, wenn Antworten höher bewertet werden als Neugier. Und sie kann nicht erwarten, dass Urteilskraft entsteht, wenn Widerspruch als Störung wahrgenommen wird.

Psychologische Sicherheit wird deshalb im KI-Zeitalter weniger zu einem kulturellen „Nice-to-have“ als zu einer strukturellen Voraussetzung organisationaler Zusammenarbeit und Weiterentwicklung. Sie ist der Raum, in dem Menschen denken dürfen, bevor sie wissen. Fragen stellen dürfen, bevor sie Antworten haben und manchmal Fehler machen dürfen, bevor sie perfekt sind.

Ob Menschen Ideen teilen, Verantwortung übernehmen oder gemeinsam kreative Lösungen entwickeln, hängt weiterhin von der Unternehmenskultur und dem Führungsverhalten ab. KI kann Zusammenarbeit effizienter machen, aber sie schafft keine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Deshalb sollten Unternehmen technologische und kulturelle Entwicklung immer gemeinsam denken.

HRP: An welchen Faktoren kann ich sehen, ob die Zusammenarbeit im Team klappt?

Häsele: Gute Zusammenarbeit zeigt sich oft an kleinen, gut beobachtbaren Momenten im Arbeitsalltag. Zum Beispiel, wenn Mitarbeitende in einem Jour fixe früh sagen: „Ich sehe hier ein Risiko“ oder „Ich bin mir bei der Lösung noch nicht sicher“ – und dafür nicht abgewertet werden. Wenn eine Kollegin in einem Projektmeeting eine Rückfrage stellt, obwohl sie das Thema noch nicht ganz durchdrungen hat, oder wenn ein Teammitglied aktiv um Unterstützung bittet, statt Probleme allein mit sich auszumachen, ist das ein Zeichen für psychologische Sicherheit.

Auch transparente Entscheidungen gehören dazu: Wenn eine Führungskraft erklärt, warum eine Priorität gesetzt oder ein Vorschlag nicht weiterverfolgt wird, entsteht Orientierung statt Gerüchteküche. Ebenso wichtig ist der Umgang mit Konflikten: Wird ein Spannungsfeld offen angesprochen und sachlich geklärt, oder wird es stillschweigend mitgetragen, bis es sich als Frust, Rückzug oder Fehler häuft? Warnsignale sind dagegen oft ebenso klein, aber folgenreich. Wenn in Meetings nur wenige sprechen, kritische Fragen ausbleiben oder Entscheidungen scheinbar still akzeptiert werden, kann das auf Zurückhaltung hindeuten.

Wenn Mitarbeitende Probleme erst sehr spät melden, lieber Umwege suchen oder Fehler vertuschen, statt sie früh anzusprechen, fehlt häufig das Vertrauen, offen sein zu können. Auch eine hohe Zahl an Missverständnissen, wiederholten Abstimmungsschleifen oder passivem Widerstand ist ein Hinweis darauf, dass Zusammenarbeit nicht wirklich trägt. In solchen Momenten zeigt sich meist nicht zuerst ein Kompetenzproblem, sondern ein Beziehungs- und Klimaproblem: Menschen fühlen sich nicht sicher genug, um ehrlich zu sein, und genau das bremst langfristig Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit.

HRP: Vielen Dank für das interessante Interview.

Führungswirksamkeit statt Führungskrise

Herausfordernde Zeiten verändern die Anforderungen an Führung grundlegend.

Führungskräfte sollen Stabilität vermitteln und gleichzeitig Transformation gestalten. Sie sollen Leistung sichern und gleichzeitig Sicherheit schaffen, obwohl ihnen selbst die Antworten fehlen. Sie sollen Orientierung geben, obwohl viele Entwicklungen selbst kaum vorhersehbar sind.

Gerade in solchen Situationen entscheidet sich die Führungswirksamkeit. Mitarbeitende erwarten heute nicht, dass Führungskräfte auf jede Frage eine Antwort haben. Sie erwarten jedoch Klarheit, Transparenz und einen verlässlichen Umgang mit Unsicherheit.

In meinem aktuellen Artikel in uplifted today gebe ich 5 konkrete Handlungstipps für mehr Führungswirksamkeit

Die Alarmglocken sollten am lautesten schrillen, wenn alle auf die Frage „Wie geht’s?” antworten: „Gut!“

Wieso das?
Weil die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen offensichtlich eine Maske tragen, um zu verheimlichen, wie es ihnen geht.

In vielen Unternehmen herrscht nach außen hin Stabilität – die Zahlen stimmen, Mitarbeitende erscheinen zur Arbeit und Deadlines werden eingehalten. Doch der Schein kann trügen. Was oft übersehen wird, ist ein fortschreitender Substanzverlust innerhalb der Organisation: Motivation, Kreativität und emotionale Bindung von Arbeitnehmenden schwinden, ohne dass Leistungskennzahlen kurzfristig einbrechen. Dieser schleichende Verlust hat einen Namen: Quiet Cracking. Mitarbeitende erfüllen ihre Aufgaben, sind innerlich jedoch längst auf Distanz. Wie können Unternehmen diese leisen Warnsignale erkennen – und was lässt sich dagegen tun?

Wenn die Handlungsfähigkeit leise schwindet

Handlungsfähigkeit – die Fähigkeit, aktiv zu gestalten statt nur zu reagieren – ist einer der am stärksten unterschätzten Leistungsfaktoren in Organisationen. Nehmen Unsicherheit, Überlastung oder mangelnde Unterstützung zu, reduziert sich diese Fähigkeit typischerweise. Eine mögliche Folge: Quiet Cracking. Gemeint ist dabei ein schleichender innerer Rückzug von Mitarbeitenden, die ihre Arbeit eigentlich mögen, sich jedoch zunehmend übersehen, ausgebremst oder in ihrer Entwicklung nicht ausreichend gefördert fühlen. Anders als beim viel diskutierten Quiet Quitting, bei dem Beschäftigte bewusst nur das Nötigste erledigen, vollzieht sich Quiet Cracking ohne bewusste Entscheidung. Motivation, Kreativität und emotionale Bindung schwinden langsam, während die Performance nach außen hin weitgehend stabil bleibt. Aktuelle Zahlen belegen, wie weit verbreitet das Phänomen ist: Laut der Studie „Arbeiten 2025″ der Pronova BKK hat fast jede dritte erwerbstätige Person in Deutschland Quiet Cracking bereits selbst erlebt. Bei den Unter-30-Jährigen sind es sogar rund 40 Prozent.

Die Ursachen liegen auf struktureller Ebene und in einer erodierenden Unternehmenskultur

Quiet Cracking entsteht selten abrupt. Es entwickelt sich über die Zeit, befeuert durch strukturelle und kulturelle Faktoren: inkonsistente oder schwache Führung, fehlendes Feedback, unklare Erwartungen oder mangelnde Entwicklungsperspektiven. Werden Beiträge wiederholt ignoriert oder sind Führungskräfte nicht greifbar, ziehen Mitarbeitende eine stille Konsequenz: Mein Einsatz macht keinen Unterschied. Auch implizite soziale Normen wie „Hier arbeitet man auch krank.“, die zu einer Kultur der Normalisierung von Überlastung führen, können eine Ursache für Quiet Cracking sein. Der aktuelle TK-Stressreport zeigt, dass sich 66 Prozent der Menschen in Deutschland häufig oder manchmal gestresst fühlen. Nach dem hohen Anspruch an sich selbst, geben 58 Prozent der Befragten den Beruf als Ursache dafür an.

Entscheidend ist: Quiet Cracking ist kein individuelles Problem. Es ist vielmehr ein Indikator für strukturelle und kulturelle Defizite. Menschen reagieren mit emotionaler Resignation auf ein Umfeld, das das eigene Engagement nicht ausreichend würdigt. 

Leise Signale frühzeitig erkennen

Die Signale für Quiet Cracking sind subtil: Mitarbeitende, die früher aktiv Ideen eingebracht und Diskussionen angestoßen haben, ziehen sich zurück, beteiligen sich nur noch auf Nachfrage und übernehmen seltener proaktiv Verantwortung. Was auf den ersten Blick wie ein vorübergehender Durchhänger wirkt, ist häufig der Beginn eines schleichenden Prozesses unter der Oberfläche. Betroffene erleben dabei nicht selten zunehmende mentale Belastungen wie anhaltendes Grübeln über die Arbeit oder eine konstante Erschöpfung. Nach außen hin können sinkende Eigeninitiative, nachlassende Bereitschaft für neue Ideen und eine wachsende emotionale Distanz zum Team erste Indikatoren sein. Hinzu kommen oft subtile Verhaltensveränderungen: schnellerer Rückzug nach Meetings, ausweichender Blickkontakt oder häufigere Abwesenheit in informellen Kontexten wie Teamevents. Auch Frustration, Reizbarkeit oder eine zunehmend zynische Haltung können auf Quiet Cracking hinweisen.

Warum klassische Kennzahlen Substanzverlust nicht messen

Gerade weil diese Signale so subtil sind und nicht zwingend zu einer höheren Anzahl an Ausfalltagen führen, werden sie im Arbeitsalltag oft übersehen. Denn traditionelle Kennzahlen wie Umsatz, Fehlzeiten oder Fluktuationsraten decken nur die sichtbaren Effekte ab. Der Substanzverlust beginnt aber oft lange bevor Mitarbeitende ausfallen oder kündigen.

Die Folge ist Präsentismus: Mitarbeitende erscheinen zur Arbeit, obwohl Körper oder Geist eigentlich eine Pause bräuchten. Diesen Verlust fangen andere durch Mehrarbeit auf. Die Folge: demotivierte Teams, versteckte Konflikte und eine schleichende Zunahme psychischer Belastungen.

Hinzu kommen wirtschaftliche Schäden für Unternehmen: Der Gallup State of the Global Workplace Report 2025 verdeutlicht die Dimension auf globaler Ebene: Bei nur rund 20 Prozent engagierten Beschäftigten entstehen Produktivitätsverluste von bis zu 10 Billionen US-Dollar jährlich.

Was können Unternehmen tun?

Die Antwort liegt auf mehreren Ebenen und beginnt mit dem Sichtbarmachen dessen, was bislang verborgen bleibt. Statt auf harte Kennzahlen aus jährlichen Mitarbeitendenbefragungen zu warten, braucht es permanente Dialogräume. Hier kommt Führungskräften besondere Verantwortung zu, da sie bewusst Zeit in Führungsarbeit investieren müssen, um Veränderungen im Verhalten einordnen zu können: Welche Verhaltensweisen weichen von der Norm ab? Handelt es sich um eine einmalige Situation oder eine anhaltende Entwicklung? Damit einhergehend spielt Psychologische Sicherheit – das Gefühl, die eigene Meinung äußern zu können, ohne Angst vor Kritik oder negativen Konsequenzen – eine wichtige Rolle. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, gezielt Räume für offenen Austausch und ehrliche Rückmeldungen zu schaffen. Auch anonyme Plattformen, auf denen Mitarbeitende Belastungen offen teilen können,  senken anfängliche Hemmschwellen erheblich und liefern aussagekräftige Einblicke in tatsächliche Ursachen.

Gleichzeitig gilt es, klare Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen und Wertschätzung konsequent im Alltag zu verankern, nicht nur für große Erfolge, sondern auch für kontinuierliche Leistungen. Mitarbeitende sollten aktiv in die Beseitigung unternehmensinterner Blockaden und Stressoren einbezogen werden. So entsteht das Gefühl, gesehen zu werden und wirklich etwas bewegen zu können – ein Gegenentwurf zu typischen  Quiet-Cracking-Symptomen.

Welche Rolle HR dabei spielt

HR-Abteilungen kommt bei Quiet Cracking eine zentrale Rolle zu, denn sie gestalten maßgeblich die Rahmenbedingungen und damit auch die Frage, wie mit solchen Entwicklungen im Unternehmen umgegangen wird. Entscheidend ist, ob Quiet Cracking als individuelles oder als gemeinschaftliches Problem der Organisation gesehen wird. Nur bei Letzterem entsteht ausreichend psychologische Sicherheit dafür, dass Belastungen frühzeitig sichtbar gemacht und offen angesprochen werden können. Mitarbeitende erleben dann, dass nicht sie selbst das Problem, sondern Teil der Lösung sind.

HR übernimmt also nicht nur eine operative, sondern auch eine kulturelle Funktion: Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen echte Beteiligung, Vertrauen und kontinuierlicher Austausch möglich werden. Dazu gehört der Aufbau anonymer Anlaufstellen sowie die Schulung von Vertrauenspersonen und die Begleitung der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.

Gleichzeitig muss HR Führungskräfte dabei unterstützen, schleichende Veränderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern.  Dazu gehören gezielte Trainings und Programme, die Führungskräfte für leise Warnsignale sensibilisieren und ihnen konkrete Werkzeuge für den Umgang mit Überlastung, Rückzug oder sinkendem Engagement an die Hand geben.

Oberflächliche Mitarbeitendenumfragen, starre Feedbackroutinen oder standardisierte Jahresgespräche greifen häufig zu kurz. Sie erfassen zwar Stimmungen, dringen aber selten zu den tatsächlichen Ursachen vor – und können im schlimmsten Fall sogar das Gefühl verstärken, dass zwar gefragt, aber nicht wirklich zugehört wird. Entscheidend ist deshalb eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den Belastungen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden – nicht erst dann, wenn der Rückzug bereits sichtbare Auswirkungen hat.

Fazit: Leise Signale ernst nehmen, bevor es zu spät ist

Quiet Cracking ist kein vorübergehendes Tief, das von allein wieder verschwindet. Es ist ein strukturelles Signal, das Unternehmen ernst nehmen müssen. Die gute Nachricht: Wer frühzeitig hinschaut, zuhört und entsprechend handelt, kann gegensteuern. Nicht mit großen Gesten, sondern mit konsequenter Führungsarbeit, echten Dialogräumen und einer Kultur, in der Engagement sich lohnt. Denn am Ende entscheidet nicht, ob Mitarbeitende anwesend sind – sondern ob sie wirklich dabei sind.

Autorin: Corinna Häsele ist Wirtschaftspsychologin und Unternehmensberaterin. Als Geschäftsführerin von Better linked begleitet Corinna Häsele Unternehmen in Veränderungsprozessen und aktiviert Entwicklung von innen heraus. Mit anonymen Dialogforen, die permanentes Monitoring ermöglichen, schafft Better Linked einen sicheren Rahmen, in dem Ihre Mitarbeitenden beginnen, die hoch relevanten Themen offen anzusprechen – anonym, strukturiert, lösungsorientiert. Das Ergebnis: mehr Klarheit, bessere Zusammenarbeit, weniger Reibungsverluste.

Quiet Cracking: Wenn Mitarbeiter innerlich zerbrechen

Was es mit dem neuen „Quiet Cracking“-Phänomen auf sich hat und wie es der Wirtschaft schadet.

Roxanna Schmit

27.04.2026, 05:00

5:06 Min

Quiet Cracking: Wenn Mitarbeiter innerlich zerbrechen | Kurier 

Ein neues Phänomen hat sich in die Arbeitswelt eingeschlichen – und Unternehmen verlieren dadurch einiges an Produktivität, ohne es sofort zu bemerken. Den Grund dafür verortet Corinna Häsele in „Quiet Cracking“, also einem stillen Zerbrechen. Häsele ist Wirtschaftspsychologin, Unternehmensberaterin und Geschäftsführerin von Better linked. 

Quiet Quitting: Warum viele im Job nicht mehr die Extrameile gehen

KURIER: Wie unterscheidet es sich von Quiet Quitting?

 Corinna Häsele: Beim Quiet Quitting ziehen Mitarbeitende bewusst Grenzen und reduzieren ihre Leistung auf das Nötigste. Quiet Cracking hingegen ist kein klarer Entschluss oder eine aktive Entscheidung, sondern ein unbewusster, schleichender Prozess. Mitarbeitende wollen weiterhin leisten, verlieren aber nach und nach Energie, Motivation und inneren Antrieb.

Ist es gefährlicher?

Während sich das „Quiet Quitting“ oft relativ schnell im Abfall von Leistungskennzahlen zeigt, bleibt die Leistung beim Quiet Cracking über längere Zeit oft stabil. Genau das macht es tückisch: Der Rückzug erfolgt innerlich, nicht sichtbar – die eigentlichen Kosten entstehen verzögert. Die Folge ist Präsentismus: Mitarbeitende sind anwesend, aber deutlich weniger wirksam. Studien wie der Gallup State of the Global Workplace 2026 Report zeigen die Dimension dieses Problems: Bei weltweit nur rund 20 Prozent engagierten Beschäftigten entstehen jährlich Produktivitätsverluste von bis zu 10 Milliarden US-Dollar. Quiet Cracking ist damit Teil eines massiven, oft unterschätzten wirtschaftlichen Risikos.

Was sind klassische Symptome?

Die Anzeichen liegen meist unter der Oberfläche: sinkende Eigeninitiative, weniger Bereitschaft für neue Ideen und Aufgaben und eine wachsende emotionale Distanz zum Team. Betroffene wirken zwar funktional, sind innerlich jedoch abgekoppelt, übernehmen weniger Verantwortung, reduzieren den Austausch auf das Nötigste und ziehen sich auch aus Zusammenarbeit oder informellen Kontexten wie Teamevents zurück. Hinzu kommen Frustration, Reizbarkeit, Gleichgültigkeit oder eine zynische Haltung sowie mentale Belastungen wie Grübeln über die Arbeit, das Gefühl permanenter Erreichbarkeit und anhaltende Erschöpfung – Signale, die im Alltag leicht übersehen werden.

Warum kommt es zu Quiet Cracking?

Quiet Cracking entsteht selten abrupt, sondern entwickelt sich über Zeit durch strukturelle Faktoren wie inkonsistente oder schwache Führung, fehlendes Feedback, unklare Erwartungen und mangelnde Entwicklungsperspektiven. Wenn bspw. Beiträge wiederholt ignoriert werden oder Führungskräfte nicht greifbar sind, ziehen Mitarbeitende die Konsequenz, dass ihr Einsatz keinen Unterschied macht – sie resignieren, ziehen sich zurück und verlieren zunehmend die emotionale Bindung. Entscheidend ist: Quiet Cracking ist weniger ein individuelles Problem, sondern ein Indikator für strukturelle und kulturelle Defizite: Menschen reagieren auf ein Arbeitsumfeld, das ihr Engagement nicht mehr wertschätzt.

Was können Arbeitgeber dagegen tun? 

Für Unternehmen liegt der entscheidende Hebel in der Führung: Leise Warnsignale müssen früh erkannt und aktiv sichtbar gemacht werden. Führungskräften kommt dabei eine besondere Verantwortung zu, da sie bewusst Zeit in Führungsarbeit investieren müssen, um Veränderungen im Verhalten einzuordnen –  etwa mit Blick auf Fragen wie: Welche Verhaltensweisen sind anders als sonst, und handelt es sich um ein einmaliges Thema oder eine anhaltende Entwicklung? Besonders wichtig ist die Früherkennung: Anstatt auf harte Kennzahlen zu warten (z.B. in jährlichen Mitarbeitendenumfragen) braucht es permanente Dialogräume, die ein frühes Eingreifen ermöglichen. Führungskräfte sollten gezielt Räume für offenen Austausch schaffen. Nur wer dauerhaft im Gespräch bleibt, erkennt schleichende Entwicklungen wie Quiet Cracking, bevor sie sichtbar zum Problem werden.

Und wie geht man als Arbeitnehmer vor?

Mitarbeitende wiederum sollten den Zustand nicht zu lange passiv hinnehmen. Wichtig ist, die Ursachen für eigene Unzufriedenheit zu reflektieren und mit der Führungskraft zu teilen, etwa in Gesprächen über Entwicklungsmöglichkeiten, Rollenanpassungen oder konkrete Ziele. Wenn sich trotz offener Kommunikation keine Veränderung abzeichnet, kann auch ein interner Wechsel oder ein bewusster Neuanfang sinnvoll sein. Entscheidend ist, wieder Handlungsspielraum für sich selbst zu gewinnen, statt dauerhaft im „Energiesparmodus“ zu verharren.

https://kurier.at/wirtschaft/karriere/quiet-cracking-arbeit-phaenomen-quiet-quitting-interview/403153320?_gl=1*q7kx0f*_gcl_au*MzkwNDUyNDYuMTc3ODMxNDc0Mg..*_ga*Mzc4OTcwMzU0LjE3NTYxMzAyMTM.*_ga_F12X9HFEEE*czE3NzgzMTQ3NDIkbzIkZzEkdDE3NzgzMTUwNjkkajYwJGwwJGgw

Podcast vom 15.5.26

1) Erster Einatmer: Atmen Sie durch die Nase ein bis Sie das Gefühl haben, dass Ihre Lungen etwa zur Hälfte gefüllt sind.

2) Zweiter Einatmer: Ohne auszuatmen, gleich im Anschluss, nochmals kräftig durch die Nase einatmen bis Ihre Lungen ganz gefüllt sind.

3) Langes ausatmen: danach langsam durch den Mund wieder ausatmen, bis die Lungen wieder leer sind. Laut Huberman können uns schon ein bis drei physiological sighs spürbar beruhigen. Und zwar dadurch, dass unser autonomes Nervensystem von einem Zustand der Anspannung in einen Zustand von mehr Entspannung und Ruhe wechselt. Und Sie wissen ja schon, wenn wir entspannt sind, werden wir müde und wenn wir müde sind, können wir auch schlafen. 

Arbeitsverdichtung - denn eigentlich sind wir dauernd beschäftigt und immer noch ist so viel zu tun - immer mehr muss in die wenige Zeit passen.

Wir leben nicht nur unser aktuelles Leben - sondern zumindest ein virtuelles, das wir auch noch bespielen müssen - geht doch locker oder was?