Quiet Cracking: Wenn Mitarbeiter innerlich zerbrechen

Was es mit dem neuen „Quiet Cracking“-Phänomen auf sich hat und wie es der Wirtschaft schadet.

Roxanna Schmit

27.04.2026, 05:00

5:06 Min

Quiet Cracking: Wenn Mitarbeiter innerlich zerbrechen | Kurier 

Ein neues Phänomen hat sich in die Arbeitswelt eingeschlichen – und Unternehmen verlieren dadurch einiges an Produktivität, ohne es sofort zu bemerken. Den Grund dafür verortet Corinna Häsele in „Quiet Cracking“, also einem stillen Zerbrechen. Häsele ist Wirtschaftspsychologin, Unternehmensberaterin und Geschäftsführerin von Better linked. 

Quiet Quitting: Warum viele im Job nicht mehr die Extrameile gehen

KURIER: Wie unterscheidet es sich von Quiet Quitting?

 Corinna Häsele: Beim Quiet Quitting ziehen Mitarbeitende bewusst Grenzen und reduzieren ihre Leistung auf das Nötigste. Quiet Cracking hingegen ist kein klarer Entschluss oder eine aktive Entscheidung, sondern ein unbewusster, schleichender Prozess. Mitarbeitende wollen weiterhin leisten, verlieren aber nach und nach Energie, Motivation und inneren Antrieb.

Ist es gefährlicher?

Während sich das „Quiet Quitting“ oft relativ schnell im Abfall von Leistungskennzahlen zeigt, bleibt die Leistung beim Quiet Cracking über längere Zeit oft stabil. Genau das macht es tückisch: Der Rückzug erfolgt innerlich, nicht sichtbar – die eigentlichen Kosten entstehen verzögert. Die Folge ist Präsentismus: Mitarbeitende sind anwesend, aber deutlich weniger wirksam. Studien wie der Gallup State of the Global Workplace 2026 Report zeigen die Dimension dieses Problems: Bei weltweit nur rund 20 Prozent engagierten Beschäftigten entstehen jährlich Produktivitätsverluste von bis zu 10 Milliarden US-Dollar. Quiet Cracking ist damit Teil eines massiven, oft unterschätzten wirtschaftlichen Risikos.

Was sind klassische Symptome?

Die Anzeichen liegen meist unter der Oberfläche: sinkende Eigeninitiative, weniger Bereitschaft für neue Ideen und Aufgaben und eine wachsende emotionale Distanz zum Team. Betroffene wirken zwar funktional, sind innerlich jedoch abgekoppelt, übernehmen weniger Verantwortung, reduzieren den Austausch auf das Nötigste und ziehen sich auch aus Zusammenarbeit oder informellen Kontexten wie Teamevents zurück. Hinzu kommen Frustration, Reizbarkeit, Gleichgültigkeit oder eine zynische Haltung sowie mentale Belastungen wie Grübeln über die Arbeit, das Gefühl permanenter Erreichbarkeit und anhaltende Erschöpfung – Signale, die im Alltag leicht übersehen werden.

Warum kommt es zu Quiet Cracking?

Quiet Cracking entsteht selten abrupt, sondern entwickelt sich über Zeit durch strukturelle Faktoren wie inkonsistente oder schwache Führung, fehlendes Feedback, unklare Erwartungen und mangelnde Entwicklungsperspektiven. Wenn bspw. Beiträge wiederholt ignoriert werden oder Führungskräfte nicht greifbar sind, ziehen Mitarbeitende die Konsequenz, dass ihr Einsatz keinen Unterschied macht – sie resignieren, ziehen sich zurück und verlieren zunehmend die emotionale Bindung. Entscheidend ist: Quiet Cracking ist weniger ein individuelles Problem, sondern ein Indikator für strukturelle und kulturelle Defizite: Menschen reagieren auf ein Arbeitsumfeld, das ihr Engagement nicht mehr wertschätzt.

Was können Arbeitgeber dagegen tun? 

Für Unternehmen liegt der entscheidende Hebel in der Führung: Leise Warnsignale müssen früh erkannt und aktiv sichtbar gemacht werden. Führungskräften kommt dabei eine besondere Verantwortung zu, da sie bewusst Zeit in Führungsarbeit investieren müssen, um Veränderungen im Verhalten einzuordnen –  etwa mit Blick auf Fragen wie: Welche Verhaltensweisen sind anders als sonst, und handelt es sich um ein einmaliges Thema oder eine anhaltende Entwicklung? Besonders wichtig ist die Früherkennung: Anstatt auf harte Kennzahlen zu warten (z.B. in jährlichen Mitarbeitendenumfragen) braucht es permanente Dialogräume, die ein frühes Eingreifen ermöglichen. Führungskräfte sollten gezielt Räume für offenen Austausch schaffen. Nur wer dauerhaft im Gespräch bleibt, erkennt schleichende Entwicklungen wie Quiet Cracking, bevor sie sichtbar zum Problem werden.

Und wie geht man als Arbeitnehmer vor?

Mitarbeitende wiederum sollten den Zustand nicht zu lange passiv hinnehmen. Wichtig ist, die Ursachen für eigene Unzufriedenheit zu reflektieren und mit der Führungskraft zu teilen, etwa in Gesprächen über Entwicklungsmöglichkeiten, Rollenanpassungen oder konkrete Ziele. Wenn sich trotz offener Kommunikation keine Veränderung abzeichnet, kann auch ein interner Wechsel oder ein bewusster Neuanfang sinnvoll sein. Entscheidend ist, wieder Handlungsspielraum für sich selbst zu gewinnen, statt dauerhaft im „Energiesparmodus“ zu verharren.

https://kurier.at/wirtschaft/karriere/quiet-cracking-arbeit-phaenomen-quiet-quitting-interview/403153320?_gl=1*q7kx0f*_gcl_au*MzkwNDUyNDYuMTc3ODMxNDc0Mg..*_ga*Mzc4OTcwMzU0LjE3NTYxMzAyMTM.*_ga_F12X9HFEEE*czE3NzgzMTQ3NDIkbzIkZzEkdDE3NzgzMTUwNjkkajYwJGwwJGgw

Podcast vom 15.5.26

1) Erster Einatmer: Atmen Sie durch die Nase ein bis Sie das Gefühl haben, dass Ihre Lungen etwa zur Hälfte gefüllt sind.

2) Zweiter Einatmer: Ohne auszuatmen, gleich im Anschluss, nochmals kräftig durch die Nase einatmen bis Ihre Lungen ganz gefüllt sind.

3) Langes ausatmen: danach langsam durch den Mund wieder ausatmen, bis die Lungen wieder leer sind. Laut Huberman können uns schon ein bis drei physiological sighs spürbar beruhigen. Und zwar dadurch, dass unser autonomes Nervensystem von einem Zustand der Anspannung in einen Zustand von mehr Entspannung und Ruhe wechselt. Und Sie wissen ja schon, wenn wir entspannt sind, werden wir müde und wenn wir müde sind, können wir auch schlafen. 

Arbeitsverdichtung - denn eigentlich sind wir dauernd beschäftigt und immer noch ist so viel zu tun - immer mehr muss in die wenige Zeit passen.

Wir leben nicht nur unser aktuelles Leben - sondern zumindest ein virtuelles, das wir auch noch bespielen müssen - geht doch locker oder was?

Chronischer Stress zeigt sich auf drei Ebenen: körperlich, kognitiv und verhaltensbezogen.

Kurzer Stress ist nicht das Problem. Daueraktivierung ohne Integration ist es.

Oft bleiben wir beim Coping, das ist nicht falsch.

Unreflektierte Dauerkompensation schon eher. Wissen ist genug vorhanden, aber es ersetzt keine innere Regulation.

Oft haben wir das Gefühl, das Hamsterrad gehört zum Leben und wir können nichts tun. Wie wir uns Handlungsfähigkeit zurückholen, darüber möchte ich gerne vertiefend - mit Übungen - hinweisen.

 Stress lässt sich auf drei Ebenen beeinflussen – und genau darin liegt die eigene Handlungsmacht.

Erstens: die instrumentelle Ebene. (Umgang mit äußeren Stressoren):

Es geht um äußere Stressoren. Struktur. Priorisierung. Klare Regeln.  „Den Tag planen.“ „Deep-Work-Phasen ermöglichen.“ „Multitasking reduzieren.“ Dieses ständige Springen zwischen E-Mails, Smartphone und Meetings ist kein Produktivitätsgewinn, sondern permanenter Mikro-Stress.

Zur instrumentellen Ebene gehört auch soziale Unterstützung. Nicht die Häufigkeit von Kontakten ist entscheidend, sondern ihre Qualität. Gute Beziehungen wirken physiologisch regulierend.

Zweitens: die mentale Ebene. (Umgang mit inneren Stressverstärkern):

Nicht jeder äußere Stressor führt automatisch zu Überforderung. Er aktiviert etwas im System. Innere Antreiber wie „Sei perfekt,“ „Sei unabhängig“ oder „Sei beliebt“ erscheinen positiv – werden aber dysfunktional, wenn sie rigide werden. „Perfektionismus,“ „überhöhte Ansprüche,“ „ein übersteigertes Helfersyndrom“ verstärken chronischen Druck. Was wir tun können, die „Gedanken hinterfragen,“ „Extreme relativieren,“ „Flexibilität entwickeln“.

 Drittens: die regenerative Ebene. (Reduzierung der Stressreaktion):

Auf dieser Ebene geht es um die Regulation der physiologischen Aktivierung.

Meine Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag können dazu beitragen, unser Unternehmen besser zu machen.

Viele Mitarbeitende haben das Gefühl, dass ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag kaum in Entscheidungen einfließen.

Better linked macht genau diese Erfahrungen sichtbar und nutzbar.

Das bedeutet:

• Mitarbeitende können ihre Sicht auf Arbeit einbringen

• Führung erhält ein besseres Verständnis für reale Herausforderungen

• Themen werden früher erkannt

Der Kernnutzen:

Ich sehe, dass andere ähnliche Fragen oder Herausforderungen haben – und wir als Team daran wachsen können.

In vielen Organisationen fehlt heute ein Ort, an dem Mitarbeitende ihre Wahrnehmungen ohne Bewertung und ohne Hierarchiedruck teilen können.

Better linked schafft genau diesen Raum:

• anonym und sicher

• ohne Erwartung, „richtig“ zu formulieren

• ohne direkte Konfrontation

Dadurch entsteht:

• mehr Verständnis für die Perspektiven anderer

• weniger Missverständnisse im Alltag

• ein Gefühl, nicht allein mit bestimmten Themen zu sein

Der Kernnutzen:

Ich kann meine Perspektive einbringen und erleben, dass meine Sicht auf Arbeit Bedeutung hat.

Better linked gibt Mitarbeitenden einen Raum, um innezuhalten und sich mit einer einfachen, aber entscheidenden Frage auseinanderzusetzen:

„Was ist mir in meiner Arbeit gerade wirklich wichtig?“

Das ermöglicht:

• eigene Gedanken zu sortieren

• Prioritäten klarer zu sehen

• wieder einen Bezug zur eigenen Rolle zu finden

Viele Menschen arbeiten heute im Reaktionsmodus.
Better linked hilft, wieder in einen Gestaltungsmodus zu kommen, Energieräuber zu identifizieren und Überlastung zu thematisieren. Anonym aber wertschätzend.

Neurobiologisch reagiert unser Gehirn auf Unsicherheit mit Alarmbereitschaft und Stress. Studien zeigen, dass soziale Unterstützung und sichere Beziehungen die Stressreaktion abmildern.

Haben Sie jemanden, mit dem Sie offen sprechen können? Hier ist der Raum dafür!